行业巨头往往不会轻易进行商业模式的根本性改变，这些“身大难掉头”的巨兽，通常会选择跟进有前景的新市场，只要“动动”手指，就能靠以往累积的资源，创造出颠覆性的新市场。
那大、中、小企业什么情况下，需要大胆创新商业模式，寻找新的增长动力呢？
【准则1】现有的解决方案，由于价格太高、过于复杂等原因，导致大量潜在需求被挡在市场外，得不到满足的时候。
在新兴市场中普及产品就属于这一类——比如手机大牌纷纷进军印度、非洲等经济欠发达国际市场。
大、中、小企业或者，满足成熟市场中的最底层需求——火遍中国的共享按摩椅，释放了中下层人群对此类服务的需求。
塔塔集团针对印度中下层家庭人口多，买不起最便宜的汽车这一痛点，就通过商业模式创新，研发了一款名为“Nano”的廉价汽车。
这款车创造了“全球最低价汽车”纪录，折合人民币只有1.5万！还有最痛的——当下的中国房地产市场，医疗尤其是大病医疗，高等教育等！
【准则2】需要通过新商业模式，让新技术被充分利用，抢先占领商机。
如苹果公司为了推广音乐播放器，采取了与吉利剃须刀相反的模式——靠发放“刀片”（低利润的iTunes音乐），来带动“剃刀”（高利润iPod）的销售，最终成功引爆市场。
【准则3】当行业内还没有树立“以解决客户特定情境下的问题为核心”的理念时。
很多新兴互联网企业都非常注重解决用户特定场景下的需求和痛点，从而赢得了更好的用户体验。
但在很多传统行业，尤其是制造业，企业最关心的就是大批量订单、大客户需求、标准化产品，最终所有的产品越来越大众化、同质化。
在消费升级，个体需求越来越个性化、多元化的大势下，“以解决客户特定情境下的问题为核心”的出发点，能让企业看到新商机，抓住长尾需求，重新定义盈利能力。
【准则4】市场竞争基础改变，需要做出响应的时候。
随着市场的发展、技术的进步、竞争的变化，为顾客提供的最佳解决方案也随之改变，当一个核心细分市场大众化时，企业也必须对此调整战略。
【准则5】需要抵御颠覆性竞争者的时候。
当全球最便宜汽车“Nano”推出后，必然对其他汽车品牌产生大冲击；还有炼钢成本极低的小钢铁厂，对大型综合性钢铁厂带来了严重威胁，这时就需要考虑模式创新。
那怎么去评估商业模式实施后的成功率？问自己4个问题：
★新模式是否解决了尚未解决的行业痛点，提供了令人关注的客户价值；
★你能否让商业模式四要素——客户价值主张、盈利模式、关键资源、关键流程以最有效的方式解决客户痛点？
★能否创建一个不受公司核心业务制约的业务开发流程？
★ 新商业模式是否对竞争对手具有强大的杀伤力？
如果以上4点的回答都为“是”，那么创新模式成功概率将大大提升！
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